|
 |
 |
|
 |
В каждой ситуации разные силы имеют разное значение. На некоторых специфических рынках товаров заменителей можно вообще не найти, как, например подшипники, замены которым пока никто не придумал.
Главным преимуществом этой модели с моей точки зрения являются ее гибкость и универсальность.
Она универсальна, поскольку применима к любой организации с любой формой собственности, как к своей, так и конкурентной.
Что касается гибкости, то ее можно использовать в самых разных видах деятельности, в том числе в кадровой политике. Здесь, конечно, в чистом виде она не играет, поэтому я ее немного скорректировал:
Первая Сила: фактор близких – это основная, т.к. семья влияет на большинство принимаемых решений (не касающихся внутренних процессов организации), семья влияет на рабочее время, частые, длительные командировки. Если семью не устраивает график работы, то перед работником (если его работа устраивает, а семью нет), встает выбор или работа, или семья. С семьей связаны финансовые сложности, проблемы с детьми, внутренние семейные конфликты. Всё это отражается на человеке и на его работе соответственно.
Вторая Сила: конкуренты внутри БО – это, на мой взгляд, вторая по важности сила. Случаются ситуации, когда коллеги могут подставить по причине зависти или других мотивов.
Третья Сила: конкуренты вне БО – это своего рода жизненная проблема, например, конкуренция за спутника/цу жизни. Особо сильного влияния не оказывает, но при определённых обстоятельствах может играть важную роль. Это также могут быть и увлечения, спорт и т.д.
Четвертая Сила: здоровье и возможности – это то, на что человек способен вообще, какая работа ему посильна, какую нагрузку он выдерживает. Предположим, конкретный работник хочет выполнить ту или иную работу, поскольку она ему интересна. Но у него нет для этого ни опыта, ни усидчивости, ни нужного уровня умений.
Пятая Сила: фактор государства – эта сила влияет на граждан по-разному, например, запрет осужденным работать в коммерческих структурах, ограничения на работу женщин, изменения в законе о воинской службе…………..
Я бы предложил такую методологию кадрового анализа на основе измененной модели Портера:
1. Во-первых, определить игровое поле: какие игроки присутствуют, кто в какой команде (по группам или какому-то признаку), как они взаимодействуют между собой.
2. Во-вторых, определить, какие игроки являются наиболее активные работники, а кого надо тщательно контролировать.
3. Сгруппировать игроков на группы.
4. Желательно чтобы количество групп не было больше 6 (оперативная память человека одновременно не может держать больше 7 предметов одновременно), либо создать многоуровневую структуру
5. Проанализировать каждую группу и/или подгруппу и кратко представить общую характеристику каждой из групп и может быть подгрупп в отдельности.
Схематично это выглядит так:
В большинстве случаев сложная, многоуровневая система и не нужна. При этом следует помнить, что чем сложнее схема, тем сложнее ее анализировать.
Используя подход М. Портера, можно проанализировать практически любую кадровую ситуацию. В эпоху современных технологий информация играет решающую роль. Все зависит от того, насколько быстро она получена, и в каком виде представлена.
Об авторе
Конобеев Антон Валерьевич,
переводчик по образованию, защитил на отлично дипломную работу в Институте
безопасности бизнеса при МЭИ по теме "Аспекты безопасности при работе с
кадрами". Работает программистом, владеет английским и
французским.
>
E-mail: Akonobeev@yahoo.com
>
тел.:
8-916-554-3018
|
