"Амулет" -  служба безопасности, охрана, юридические услуги, системы безопасности

"Амулет" - безопасность бизнеса, охрана, юридическая поддержка

"Амулет" -  служба безопасности, охрана, юридические услуги, системы безопасности
начало
о компании услуги вопрос-ответ осторожно! информация отдых контакты

 

 







год основания службы безопасности  АМУЛЕТ

"Амулет" - безопасность бизнеса, охрана, юридическая поддержка
Мачнев М.С.

Подразделения конкурентной разведки (КР): новые задачи в условиях кризиса
Мачнев Михаил Сергеевич, директор по аналитике и информации компании «Юнивэй Менеджмент», к.с.н.

Я позволю себе начать с одной фразы, она мне в последнее время очень нравится: «Когда за вами бежит медведь, не надо бежать быстрее медведя, достаточно бежать быстрее вашего приятеля».  Когда вся экономика, отрасль, сегмент  ли рынка падает, то, факт того, что вы - в числе лучших, дает  не просто шанс, а хороший шанс.

Ничего хорошего в 2009 году, наверное, ждать не приходится. Нижняя точка кризиса пока не пройдена. Рубль дешевеет и, видимо, дешеветь еще будет. На условную единицу, на «убитые еноты» (У.Е.), как шутили в 1990-е,  перейдут если не все, то многие. Безработица, в том числе и среди специалистов КР, – уже реальность…  С одной стороны  - все понятно. Но есть и другая сторона...

Что будет обязательно, и это видно уже сейчас – выигрывают те, кто применяет нестандартные подходы в продажах и маркетинге.   Вспомним, что  очень многие бизнесы «поднялись»  именно после кризиса 1998 года, когда образовались свободные ниши. Это обязательно случится и в нынешних условиях, несмотря на то, что и генезис кризиса, и его проявления сильно разнятся друг от друга.

Я работаю в отечественной компании-производителе в сегменте B-T-C; мы производим корректный алкоголь (коньяки и вина)   для широкого потребителя. Так вот: пересмотр парадигм отношений в товаропроизводящей цепочке уже пошел. Уже не так, как раньше, общается производитель с оптовиком, оптовик с розницей… особенно, с сетевой розницей. Все то, что было в 2008 году, осталось в истории. Подвели итог 2008 года,  зафиксировали это, кого-то похвалили, кого-то поругали, и сегодня к этому относимся как к учебнику истории – все тренды уже совсем другие и опираться на статистику прошлого года было бы ошибкой.

Каковы ключевые факторы успеха, кто,  в конечном счете,  победит в конкурентной борьбе? Во-первых, тот, у кого будет быстрая (а еще лучше - очень быстрая) и при этом адекватная реакция на изменение среды. Тот, кто сконцентрируется на приоритетах. Тот, кто будет открыт (здесь важно раннее информирование и вовлечение и сотрудников, и партнеров). И тот, кто осознанно примет просчитанный риск. Это все важно потому, что ключевые показатели эффективности менеджмента до кризиса и в кризис -  очень разные.

До кризиса оценивалась капитализация, рыночная стоимость компании, и здесь мы понимали как, почему и зачем нужна КР или деловая разведка. Например, мой конкурент стоит столько-то на бирже или при выходе на IPO, через стоимость основных активов по любой методике я стою столько-то. Кризис – и забыли про капитализацию! Рентабельность, вот что важно сейчас. Никто не знает, сколько сейчас стоит бизнес, который еще год назад биржа оценивала в миллиард. В нашей отрасли компания, оцененная летом 2007 года в миллиард долларов, сейчас биржей котируется в 150 млн. долларов. Почему 150, а не 200 или 80, не знает никто. Вопрос такой специалисту по КР сейчас уже бесполезно задавать, его и не задают. Ушла эта тема или почти ушла. Выходов на IPO все меньше, меньше, меньше… фактически совсем не будет, пока кризис не кончится.

Следующий ключевой  фактор эффективности, по которому оценивалась успешное или неуспешное  управление компанией и сам бизнес – объем продаж и темпы роста объемов. Ситуация еще 3-4 месяца назад была стандартной: «всегдашний» вопрос к специалисту КР:  Сколько продают наши конкуренты? Какие у них темпы роста?  Важно ли это сейчас? Наверное, да. Но такие данные - не больше, чем справка. Все эти данные устаревают, как минимум,  с интервалом  в месяц. Смотрим на них примерно так же, как на то, что написано в энциклопедии «Британика»… Прибыль! Вот, на этот показатель необходимо смотреть, как на ключевой. Если КР может принести информацию о том, какая прибыль у конкурентов, а топ-менеджеры способны сравнивать себя с  конкурентами по прибыли и делать соответствующие выводы – это результат.

Новые проекты, растущие рынки, компании развиваются, менеджмент и успех бизнеса оценивается по тому, насколько соблюдаются сроки проекта, как увеличились мощности, территориальное распространение, насколько качественный подход к новому оборудованию и т.д. и т.п. Важная это была задача для специалистов КР? Очень. Под это мы были заточены.   Наш конкурент закупил новую линию - расскажи, пожалуйста,  не только и не столько, почем и у кого они это взяли (эта информация достаточно открытая), а то, в каких объемах  они ее планируют задействовать, какой продукт на ней производить? В какие сроки?..  Кризис, и  сейчас никто таким расширением производства в промышленных масштабах практически не занимается. 

А что касается себестоимости продуктов, то по этому параметру сравнивать нас и   конкурентов сейчас более чем важно. Два практически одинаковых продукта на полке, перед ними потребитель, у которого денег в кошельке еще меньше, чем полгода назад. Чей продукт он возьмет – наш или нашего конкурента? Зависит от цены. И даже в том случае, когда он берет по очереди то нас, то конкурента, кто из нас победит – мы или конкурент, зависит от себестоимости, от того, сколько маржи остается. 

Доля компании на рынке. Примерно, все то же самое, о чем я говорил выше. Помним, знаем:  для справки, для сведения. Не так важна сегодня доля рынка, ибо в капитализацию ее сегодня не конвертируешь так, как раньше. Для оценки эффективности бизнеса в кризис важны постоянные и переменные издержки.

Вот это, собственно, и есть дилеммы кризисов, в которых работает менеджмент, в которых работает КР как некая функция при менеджменте. Что она делает? Она создает единое информационное поле для всех, кто задействован в управлении конкретным предприятием. И на базе единого информационного поля люди, управляющие конкретным бизнесом, решают вопросы, возникшие именно в кризис – будет ли  по-прежнему реализовываться стратегия развития, рожденная полгода-год-три-пять лет назад? Или надо переходить  к тактическим проектам. Я знаю некоторое количество компаний, которые продолжают реализовывать те стратегии, которые были приняты раньше.  Удачи им! Но я точно понимаю,  что когда меняется все вокруг, стратегия не может не быть скорректированной. Но это вопрос времени, с одной стороны. С другой стороны – увлекаться тактикой  тоже было бы неправильно, не видя перспективы перед собой, концентрируясь только на выживании.

Увеличение оборота или рост маржинальности. Ответ на вопрос, который предприниматель и нанимаемые им менеджеры должны не просто знать, но и мотивировать в контексте того рынка и той рыночной ситуации, которая есть здесь и сейчас. Не там и тогда, когда этого кризиса не было. А здесь и сейчас.  Мы сможем за счет оборота, за счет cash-flow перекредитоваться, запустить следующий цикл производства и т.д. или  нам важнее маржа? Сокращение портфеля или вывод на рынок новых продуктов? В условиях нормального рынка, чем больше у потребителя выбор, который мы ему даем, тем, казалось бы,  больше вероятность  успеха.   А в условиях кризиса, когда продукты имеют разную маржинальность, когда для того, чтобы произвести еще один продукт, надо вложить в него деньги, которые, не сильно понятно, когда вернутся, может быть, лучше сократить портфель до тех позиций, которые и маржинальные, и cash нам принесут?  Или же мы выведем новый продукт, который взорвет этот рынок. И то, и другое было в 1998 году. В одних и тех же отраслях, но это выбор, который надо сделать сегодня. 

Следующая дилемма – снижение издержек на персонал. Снижать бонусы  - «в ноль», снижать затраты на ГСМ, на мобильную связь, на страховки, на все то, к чему во многих компаниях не просто привыкли, а считалось дурным тоном это не иметь. Или банально проводить сокращение и увольнение. Хотя есть случаи, когда делают и то, и другое. Это вопросы выбора, и этот выбор, который делается, исходя из  ситуации внутри компании, и из того, что происходит на рынке,   в конкурентном окружении… Ответы на   вопросы о том, что происходит у других, дает, в том числе, КР.  У меня спрашивают: «А чего там творится у этих ребят, с которыми мы «злейшие друзья», по жизни и на полках?»

Ровно поэтому я позволю себе сформулировать некоторые задачи КР, или  шире  -  деловой разведки  - в условиях кризиса.

Во-первых, это мониторинг изменений вокруг нас: в мире, в стране; что происходит, какие изменения в отраслевой конкурентной среде, на рынках сырья и в каналах сбыта. И обращаю внимание вот на что: надо мониторить также непрофильные рынки. Мне в свое время очень понравился один пример. Все знают о том, что Форд впервые внедрил конвейер. Действительно, это человек, который вписал имя в историю таким решением организации производства. К моему большому сожалению, я не смог найти имени того, кто догадался использовать тот же конвейер не только в автомобильной промышленности, но и во многих других бизнесах! С моей точки зрения, этот человек был не менее гениален, чем Форд. Он решил, что конвейер из автомобильной промышленности может быть перенесен во многие другие отрасли. Итак: смотрим на непрофильные рынки, анализируем, что происходит на них, какие идеи, какие изменения происходят на них сейчас.

Следующее – анализ субъект-субъектных отношений, слияния и поглощения. Сейчас начнется... Сейчас маленьких начнут кушать, потом тех, кто чуть побольше, потом их – те, кто еще чуть побольше.. а на рынок алкоголя, похоже, придут очень большие, в смысле с очень большими кошельками, и рынок структурируют. Точно понимать, как мы действуем в этой ситуации, надо, глядя на то, какой тренд заявлен. Смотрим, кто источник рисков и угроз, смотрим, какие новые парадигмы появились в тактике субъектов и интересов.

Кроссиндустриальный бэнчмаркинг, это тоже сюда, к объектам пристального интереса разведки сегодня. Допустим, в супермаркетах бытовой техники перед Новым годом выставлялись две практически одинаковые кофемолки – одна 10 рублей условно, другая  - 30 рублей условно. У человека подсознательно срабатывает, не может не сработать, реакция:  если они одинаковые, то надо брать ту, которая по 10, потому что она сильно дешевая. Из этого примера вытекает, что можно в собственном бизнесе применить. Работа с психологией - кросиндустриальный бэнчмаркинг.  Посмотрели, как работают на  других рынках, подумали и придумали, как использовать это у себя.
 
Сокращение бюджетов. Об этом здесь тоже уже было сказано. Да, конечно, по КР сокращения шли и еще будут.  Но для меня не менее важно то, что при этом появляются условия и возможности оптимизировать некоторые внутренние процессы.  Да, в своем подразделении мне пришлось сделать некоторые вещи,  до которых, мне казалось, у меня руки не доходят и не дойдут никогда… Вынужденная мера, как оказалось, имеет другую сторону -  без нее эффективность деятельности в условиях ограничения ресурсов была бы существенно ниже.

Еще одна вещь  - очень важная. Об этом говорим и вне кризиса и тем более в кризис. Принесли  данные, ответили   на какие-то вопросы, а еще лучше, если инициативно показали какие-то новые сущности, тенденции, факторы, которых не было раньше, лицам,  принимающим решения, каждому в своей сфере деятельности.  Это должно быть в системе. Анализ уже не только на уровне КР, но и на уровне топ-менеджмента и применение этих решений. Кто это сделает быстрее и качественнее, тот на рынке победит.

Ну и, наконец, последнее. Кризисы приходят и уходят (не бывает вечных кризисов), когда-нибудь этот период закончится.  Но уже сейчас надо начинать готовиться к тому, чтобы успеть, желательно первому среди других, разглядеть  и «поймать» еще в период зарождения те новые факторы, тренды и тенденции, которые приведут к  долговременному росту. Тогда, когда вся индустрия находится «на выходе из ямы», обогнать других легче, чем когда идет ровное поступательное развитие. 


вернуться назад версия для печати
карта сайта




 
  

© "АМУЛЕТ" 2003 г. Тел/Факс.(495) 614-40-60, 614-41-60, Е-mail:sb@amulet-group.ru