 |
|
 |
|
К.Буянов, Некоторые способы и меры борьбы с воровством персонала гипермаркетов
К.Буянов
Некоторые способы и меры борьбы с воровством персонала
супермаркетов
Стремительное развитие розничного бизнеса в России, появление новых форм
торговли заставили всех профессионалов в этой сфере столкнуться с одной из самых
острых проблем – воровством во всех его проявлениях. Естественно, сама
технология торговли в супермаркете делает эту проблему одной из ключевых в
определении уровней дохода и выработке финансовой стратегии розничного
предприятия. Несмотря на очевидную ясность вопроса, многие руководители торговой
сети супермаркетов по-прежнему не до конца осознали необходимость разработки
специальных программ по борьбе с воровством. Между тем современные мировые
розничные тенденции предполагают именно комплексный подход к проблеме сокращения
потерь и переход от отдельных случайных мер к тому, что на Западе называется
«инвестициями в безопасность».
Проблемы, с которыми столкнулись российские предприниматели, для
мирового розничного бизнеса отнюдь не новы. Лидером по количеству потерянных
денег и забывчивости покупателей давно признаны США. По данным американского
журнала «Progressive Grocer», потери розничной торговли страны в среднем
достигают $28 млрд. в год. Специальное исследование Shrink Alert, проведенное
компанией LAM Consulting, показало, что из 8300 проверенных покупателей 531 (6,4
процента) имели незафиксированные кассиром товары в среднем на сумму $6,85 на
покупателя. По данным немецкого профессионального издания «Dynamik im Handeln»,
общие ежегодные потери немецкой розничной индустрии от воровства составляют DM7
млрд.
Россия тоже демонстрирует «неплохие» показатели. По весьма неполным данным
российского МВД, потери от воровства покупателей и хищений, совершаемых
персоналом, варьируются в крупных магазинах от $40 до $60 тыс. в год, в средних
и мелких – от $15 до $28 тыс.
Естественно, наиболее незащищенными в этих условиях становятся магазины,
работающие по системе самообслуживания. Стремясь быстро перейти на новую
перспективную форму торговли, владельцы супермаркетов часто не готовы к новым
условиям, требующим принципиально иных подходов к ведению бизнеса, найму
персонала и работе с ним. По различным оценкам, потери российского
магазина от воровства (сотрудников, покупателей, ошибок и сознательных просчетов
менеджеров) составляют от 0,5 до 2 процентов месячного товарооборота. Эти оценки
совпадают с общемировой статистикой. (Наша статистика, мягко говоря, несколько
занижена, т.к. либо не хотят разглашать действительные потери или есть
заинтересованность иностранного капитала в положительном пиаре по продвижению
той или иной торговой сети. А это связано и с продвижением своего вида товара,
формированием покупательского спроса. Борьба за место на рынке. В России
очень быстрая оборачиваемость капитала.)
По данным национального опроса по вопросам безопасности (National Retail
Security Survey), средние потери супермаркетов и продовольственных магазинов США
составляют 1,3 процента от продаж (благодаря использованию комплексных решений
средняя цифра по супермаркетам оказалась меньше, чем по розничным предприятиям
вообще –1,83 процента). Однако средние цифры, сравнимые с 1-2 процентами потерь,
для российских магазинов не являются пределом. Потери в некоторых российских
магазинах достигают 15 процентов.
По данным исследования National Retail Security Survey, на
долю персонала продовольственных магазинов или
небольших супермаркетов США приходится от 30 до 80 процентов всех потерь. Опыт
российских владельцев и менеджеров супермаркетов также показал, что воровство и
мошенничество сотрудников составляет гораздо более значительную долю в общем
объеме потерь магазина, чем воровство покупателей. Наибольший урон наносит
менеджерский и руководящий состав из-за своей некомпетентности, особенно в
отделе закупок - т.н. байеры. Они заинтересованы в долгосрочном договоре
по продвижению того или иного товара от поставщика за соответствующее
вознаграждение.
Всех ворующих сотрудников в российском супермаркете можно условно разделить
на две категории:
А. Сотрудники с менталитетом советского человека. Таких работников
значительное большинство. Воровство сигарет, зажигалок, жвачки они считают
естественным. Часто продукты даже не выносят из торгового зала и потребляют на
месте. Эти люди не воры, они поступают так в силу своего воспитания,
образования, менталитета – абсолютно без злого умысла. Однако для магазина
подобные совковые «не-воры» обходятся дорого. В стандартном российском
супермаркете площадью 500 кв. метров с обслуживающим персоналом 25-30 человек
(продавцы, кассиры, грузчики, уборщицы) еженедельные потери могут доходить до
$500.
Б. Профессиональные мошенники. Часто устраиваться на работу приходит «шайка
воров», (опять же руководящий состав : директор –отдел закупок - отдел приемки.)
которая хорошо организована и профессионально «работает». Здесь следует учесть,
что профи сразу видят, как организована система безопасности, контроль и учет
товародвижения и менее охотно идут в магазины с современными технологиями.
Иногда такие группы складываются непосредственно в магазине.
Наиболее популярны такие связки:
- покупатель-кассир (пробивается
чек, а товара выносится на гораздо большую
сумму);
- охрана-продавец;
- бухгалтер-товаровед.
Рекомендуемые административные меры:
1. Разработать жесткую кадровую политику. При наборе
сотрудников:
• нужно уйти от банального найма по знакомству. Необходимо
дать объявление в местную газету или по кабельному телевидению о наборе
сотрудников в штат. Объявление привлечет самых разнообразных людей, что позволит
сделать выбор;
• надо использовать многоэтапную систему при отборе
персонала. Практика показывает, что необходимо личное знакомство руководства с
потенциальными служащими;
• при назначении первого собеседования и всех
последующих, необходимо определить время на каждого соискателя места работы, к
примеру 15 минут, и поговорить с каждым;
• следует обратить внимание,
придет ли человек раньше, вовремя или задержится, - это уже характеризует
отношение человека к работе вообще;
• во время персонального интервью
надо попробовать выяснить социальное происхождение кандидата, образование,
интересы, жизненные ориентиры;
• обязательно нужно узнать, работал ли
этот человек в сфере торговли, и если работал, обязательно надо связаться с его
предыдущим руководителем и выяснить, при каких обстоятельствах он покинул это
место. ( не всегда это бывает возможным т.к. сотрудники могут быть и приезжими )
Специалисты рекомендуют беседовать с соискателем работы что называется «за
жизнь», это позволяет выяснить о человеке многое;
• никогда не надо
принимать на работу человека сразу – надо назначить ему второе собеседование.
После первого собеседования часть людей просто не приходит: оценив ситуацию, они
понимают сложности проворачивания различных махинаций. На втором этапе
собеседования останется 20 процентов людей – потенциальных служащих, с которыми
нужно побеседовать еще раз.
После этого можно принимать решение.
2. Проводить разумную внутреннюю политику, что
подразумевает:
• конкурентный уровень заработной
платы;
• разумную социальную программу (гибкая система отгулов,
отпусков, премиальных) в сочетании с жесткой требовательностью.
Человек должен чувствовать перспективу, возможность «роста». По мнению
большинства специалистов, именно сознание перспективы стимулирует человека к
выполнению работы. В уже упоминавшемся исследовании National Retail Security
Survey в тех магазинах, где сотрудники были более удовлетворены условиями работы
(всем комплексом, а не только уровнем заработной платы), наблюдались значительно
более низкие потери, чем в остальных исследованных магазинах.
3. Четко организовать работу персонала магазина. Задача менеджера –
обеспечить человека работой в течение всего дня. Менеджер должен чаще бывать в
торговом зале. Появление начальства всегда держит персонал в «здоровом
напряжении». Сотрудники должны чувствовать, что находятся под ненавязчивым, но
постоянным контролем. (сотрудники должны чувствовать и чувство ответственности,
что им доверили выполнять какое-либо задание, иметь возможность проявлять
инициативу, участвовать в разработке чего-то нового, иметь возможность проявить
себя, удовлетворить свое чувство самовыражения. Стать неотемлемой частью
коллектива, быть нужным.)
В супермаркетах существуют такие способы борьбы с воровством среди
персонала:
Пример 1. Организовано соревнование между кассирами за качество и скорость
обслуживания покупателей. Итоги подводятся еженедельно – победители получают
специальные премии. Возможность «нездоровой активности» кассиров сводится таким
образом к минимуму. Очень большое значение в поддержании трудовой
дисциплины имеет место тестовая закупка. Здесь проверяется профессионализм
кассира, его честность, и в конце концов может он работать далее или нет. В этом
случае исключены варианты подтасовки при соревновании. Кассир всегда должен
исполнять свои обязанности на “отлично”. В тестовой закупке выявляется так же и
возможные недоработки как кассового департамента, так и всех других служб
торгового предприятия. От отдела приемки, операционного отдела до упаковки и
доставки товаров.
Пример 2. Система коллективной
ответственности за потери. Этот метод борьбы с воровством состоит в следующем.
Устанавливается определенная сумма возможных потерь, например 1 процент от
оборота. В случае, если реальные потери ниже, разница выплачивается в качестве
премиальных, если реальная цифра выше, то потери распределяются на всех
сотрудников магазина (не только на продавцов, работающих в зале или на
кассе).
|
вернуться назад
