 |
|
 |
|
Ситуационный Центр
С. Барбашев
Cитуационный центр в системе безопасности предприятия
Современные условия развития хозяйства - усиление
конкурентной борьбы, политическая и экономическая нестабильность диктуют новые
правила игры на мировой рыночной арене. Своевременное получение достоверной
информации, ее быстрый анализ и выразительное представление результатов
становятся в настоящее время важнейшими предпосылками успешного управления
компанией. Грамотная работа с информацией - это залог успеха любого предприятия.
В этой ситуации помимо традиционных систем сбора и регистрации информации
менеджерам среднего и высшего звена требуются аналитические системы, позволяющие
оценить реальное состояние дел в компании, уловить тенденции развития бизнеса и
проанализировать возможные последствия принятия управленческих решений.
На роль таких систем претендуют так называемые "ситуационные центры" или
"ситуационные комнаты предприятий". Ситуационные центры (СЦ) аккумулируют
средства сбора и анализа информации, инструменты прогнозирования и построения
возможных моделей развития и визуального представления результатов, причем в
таком виде, который максимально удобен и полезен для первых лиц компании. Это
инструмент для тех, кто не может и не должен копаться в многочисленных сводках и
отчетах, но обязан видеть картину подчиненного ему хозяйства в целом, уметь
оценить текущую ситуацию и принять оптимальное решение. Раньше в России такие
системы применялись исключительно на государственном уровне (ситуационные центры
президента), теперь же разработка и внедрение подобных структур становиться
неотъемлемой частью крупных предприятий.
Структура ситуационного центра
Ситуационный центр - совокупность интеллектуально организованных рабочих мест
с автоматизированными операциями закачки и пополнения информации (включая
конверторы данных), процедурами построения моделей, анализа ситуации, прогона
моделей, графического представления проигранных сценариев. Это сложный проект,
который требует от разработчиков тщательного изучения предприятия и стиля работы
его высших менеджеров. Но, как прикладное решение, СЦ имеет определенную
инвариантную структуру. Это многоуровневая система, в основе которой лежит
хранилище данных предприятия, получаемых из оперативной транзакционной системы
управления предприятием. Если такой системы нет, развернуть ситуационный
центр будет невозможно, поэтому совсем не случайно, что первые ситуационные
центры в нашей стране появились у компаний, которые сами создают системы
управления ("Парус", "Галактика").
На следующем уровне структуры СЦ выполняется обобщение и анализ информации о
деятельности компании. Здесь могут быть разные средства: OLAP-системы,
интеллектуальный анализ, статистические средства, нейронные сети, модели оценки
рисков и другие решения.
Затем следуют самые сложные компоненты
ситуационного центра - модули прогнозирования и динамического моделирования.
Сейчас на рынке в достатке представлены готовые инструментальные средства для
создания таких модулей, разные по уровню сложности и по цене.
Одним из главных козырей ситуационного центра, выделяющим его среди других
систем поддержки принятия решений, являются мощные и гибкие возможности
визуализации. На этом последнем уровне все результаты анализа, прогнозы и
варианты развития представляются в максимально удобном для восприятия и
осмысления виде. Используется технология семафоров, когда каждый цвет несет
определенную смысловую нагрузку, сигнализируя о состоянии дел в той или иной
области. Причем нет смысла изобретать собственную цветовую гамму,
поскольку уже выработался международный язык обозначения ситуации: зеленый
хорошо, желтый тревожно, красный опасность.
Режим "drill down" дает возможность опуститься на более низкий уровень
детализации и получить различные отчеты, графики и другие данные, связанные с
обсуждаемой проблемой. Все эти средства в конечном итоге
обеспечивают сконцентрированное представление наглядной
информации, которое позволяет руководителям принимать решения на качественно
более высоком уровне по сравнению с традиционными способами. Что касается
технического оснащения СЦ, то здесь возможны различные по
уровню сложности варианты. В идеале, полномасштабное (и самое дорогое) решение,
предназначенное, например, для совета директоров корпорации, оборудуется одним
или несколькими экранами коллективного доступа, куда выводятся все результаты
анализа.
Классификация ситуационных центров
По степени сложности, масштабу и решаемым задачам ситуационные центры делятся
на три типа:
· стратегический ситуационный центр (сложные, масштабные,
ответственные задачи, направленные на структурную и функциональную перестройку
дела, или, по меньшей мере, на стратегический анализ и прогноз);
· оперативный ситуационный центр, решающий задачи автоматической
свертки оперативной информации в ситуационную модель, дающий первому лицу
возможность оперировать "модулями" своего бизнеса в реальном масштабе
времени,
· персональный ситуационный центр, решающий задачу
экспресс-оценки ситуации, оперативного доступа к управляемому объекту и
поддерживающий возможность первого руководителя всегда "быть в курсе" независимо
от времени, места (и даже в известном смысле состояния) управляющего субъекта.
1. Стратегический ситуационный центр
Стратегический ситуационный
центр является реализацией ситуационного управления компанией или отраслью,
наиболее универсальным инструментом руководителя.
Стратегический ситуационный
центр (также как и оперативный) требует создания специального зала (комнаты),
где на нескольких мониторах даются сведения об основных подразделениях,
функциях или производственных процессах компании. Зал также оснащается 1-2
обобщающими мониторами (экранами), на которые через каналы связи непрерывно
поступает информация о положении на интересующих секторах российского или/и
мировых рынков, финансовая и критически важная политическая информация.
Стратегических центр позволяет разрабатывать комплексные оперативные и
долгосрочные инвестиционные проекты и программы развития компании, вести расчет
среднесрочных планов развития бизнеса компании, разрабатывать программы
стратегического маркетинга и т.д. Руководители, располагающие стратегическим
ситуационным центром, получают преимущество перед конкурентами при планировании
продвижения на новые сектора рынка, планирования долгосрочной ценовой и товарной
политики и т.д.
Работу стратегического ситуационного центра обеспечивает соответствующая
служба. В ее состав входят системный аналитик (консультант), руководитель систем
внешних и внутренних информационных сетей и коммуникаций, разработчик
программного обеспечения или дежурный оператор.
2. Оперативный ситуационный центр
Оперативный центр обслуживает
главного руководителя и руководителей основных подразделений компании.
Оперативный центр осуществляет контроль и анализ состояния компании в
режиме реального времени.
Центральное место в обеспечении оперативного центра занимает
имитационная
модель компании (отрасли), которая строится по
экспертным указаниям
руководства компании с заданными целями и
приоритетами. Сюда стекаются
сведения об основных подразделениях, процессах, функциях и параметрах компании.
Руководители подразделений работают со своими информационными срезами.
Важнейшим дополнительным элементом, существенно повышающим качество
управления компанией, является возможность оперативно обрабатывать внешнюю
информацию. Основной источник информации при этом - общедоступные базы данных
сети Интернет, специализированная и региональная статистическая информация.
Внешняя информация автоматически вводится в систему внутреннего информационного
оборота в компании через специальные программы-конверторы. Руководитель получает
возможность принимать в расчет внешние измерители: место компании в отраслевом
разрезе и в регионе, анализ конкурентной среды, оценка перспектив рынка. Эти и
многие другие индикаторы вводятся в обиход текущего управления компанией при
внедрении оперативного ситуационного центра.
Руководители, имея непрерывную объективную картину положения не только
компании (отрасли) в целом, но и подразделений, получает возможность проводить
текущие производственные совещания. Ситуационный центр позволяет в ходе
совещания рассчитывать и рассматривать разные варианты развития ситуации,
выбирать оптимальный. Внедрение ситуационного центра позволяет существенно
поднять культуру управления: руководители подразделений работают как единая
команда, подчиняющая свои интересы интересам развития компании в целом.
3. Персональный ситуационный центр
Персональный ситуационный
центр представляет собой компьютеризированное рабочее место руководителя с
необходимым аппаратным, программным и информационным обеспечением. Программное
обеспечение преобразует экономические данные о текущем состоянии компании в
оперативные информационные сводки. Сводки представляют собой таблицы, графики,
карты, подготовленные в заданном шаблоне, наиболее удобном и информативном для
потребителя. Информационное обеспечение работы центра предполагает, что в
основных подразделениях компании будут установлены специальные программы,
обеспечивающие автоматическую конвертацию данных для ситуационного центра.
В процессе подготовки оперативных сводок, персональный ситуационный центр
одновременно проводит предварительный анализ данных о компании. Руководитель
получает возможность не только своевременно знакомиться с текущей экономической
обстановкой, но и анализировать ее, намечать необходимые решения.
С учетом потребности и имеющихся ресурсов
(информационных, интеллектуальных, материальных) компоновка
ситуационной комнаты осуществляется с различным уровнем сложности.
Так, в наиболее простом виде ситуационной комнатой можно,
например, назвать кабинет президента компании, в
котором проводятся обсуждения проблем и ситуаций (плановых, чрезвычайных,
авральных).
Важнейшим атрибутом ситуационной комнаты является экран коллективного
доступа, куда выводится ранее заготовленная информация. Экран позволяет
аккумулировать образное мышление группы участников обсуждения проблемы. При этом
должна быть предусмотрена режиссерская и оформительская работа, заключающаяся в
визуальной подготовке материалов и управлении ими в процессе проведения
совещания.
Важно предусмотреть оперативное телекоммуникационное взаимодействие лиц,
находящихся в ситуационной комнате, с удаленными участниками, например,
работающими в филиалах корпорации.
Ситуационная комната может работать в следующих режимах:
а) наглядное
отображение на экране текущей актуальной информации: из филиалов корпорации,
информационных агентств, органов власти, с объектов управления и пр. (проблемный
мониторинг);
б) обсуждение аналитических докладов по проблемным ситуациям
(плановое обсуждение проблем);
в) оперативное принятие и контроль исполнения
решений по непредвиденным, кризисным, чрезвычайным проблемам с
подключением
групп экспертов (чрезвычайный режим).
В каждом из перечисленных режимов использование СЦ может быть локальным и,
чаще, распределенным. В последнем случае ситуационная комната состоит из
территориально взаимосвязанных компонентов.
Проблемный мониторинг
Проблемный мониторинг предназначен для постоянного слежения за ситуацией с
целью текущего информирования руководителей корпорации, а в случае необходимости
акцентирования их внимания на актуальных и настораживающих событиях.
Мониторинговый режим, как правило, регламентируется выбранной, но часто
изменяющейся тематикой и относительно постоянным набором источников информации.
Проводить мониторинг можно также и по кризисным процессам. Когда задача
мониторинга понятна, его организация включает: выделение внутренней и внешней
сфер, благоприятных и негативных факторов, определение источников информации.
Для организации мониторинга в малознакомой ситуации целесообразно предпринять
ряд действий:
Во-первых, собрать группу экспертов и
организовать мозговую атаку. Это нужно для уяснения
проблемы, ее структуризации, выделения
определяющих проблему факторов. Особую трудность
составляет определение индикаторов, характеризующих исследуемую
ситуацию.
Во-вторых, мониторинг необходимо направить на реализацию
определенной цели, решение конкретной задачи. Желательно, чтобы определение цели
выходило за рамки проблемной области исследуемого объекта. Например, при
организации мониторинга ситуации в области корпоративных ценных бумаг, цели
следует формулировать в контексте всего рынка ценных бумаг.
В-третьих,
организация мониторинга должна предусматривать формирование отдельных групп
специалистов по обработке информации, работающих на различных иерархических
уровнях.
В-четвертых, при представлении руководителю
корпорации
обобщенной информации о ситуации необходимо также дать ему доступ
к первичной информации. Это повышает устойчивость процесса принятия
корпоративных решений.
В-пятых, определенный поначалу набор показателей для
слежения за ситуацией необходимо сохранять как можно дольше, даже если через
некоторое время после запуска мониторинга выяснится, что он не так хорош, как
хотелось бы. Это создаст хороший базис для последующей модификации
мониторинга.
В-шестых, при организации мониторинга желательно ориентироваться
на построение некоторой формализованной модели анализа собираемых данных и на
модель принятия решений по результатам этого анализа. Существенным прорывом в
области обработки больших информационных массивов стали технологии добычи данных
(data-mining), позволяющие выявлять закономерности и тенденции развития
наблюдаемых событий, строить сценарии их развития.
В-седьмых, для
выявления закономерностей в развитии событий необходимо особое внимание уделить
применению средств визуализации результатов обработки информации. Так, особый
эффект дают средства многомерного представления этих результатов.
В-восьмых,
мониторинг обычно понимается как слежение во времени за объектами. Но не всегда
имеется временная выборка, поэтому можно осуществлять объектный мониторинг,
выявляя закономерности на различиях, наблюдаемых при переходе от объекта к
объекту, предприятия к предприятию и пр.
Режим планового обсуждения проблемы
При подготовке обсуждения значительную сложность представляет предварительная
подготовка сценариев демонстрации (предварительная режиссерская работа),
поскольку всегда сложно спрогнозировать, как изменится ход обсуждения проблемы.
Это обсуждение может уйти от того намеченного сценария и сделанными заранее
заготовками. Чтобы повысить устойчивость управления сценарием обсуждения,
ситуационная комната должна быть максимально информационно открыта для
получения требуемых сведений и аналитических материалов из внешних источников.
На успех предварительной подготовки вопроса к обсуждению в ситуационной
комнате может повлиять статистическое исследование психологических профилей
предполагаемых участников обсуждения проблемы. Изучение ранее опубликованных
экспертом научно-практических работ, высказываний, реакций на различные
публикации в СМИ может помочь предсказать возможные отклонения группового
обсуждения проблемы от намечаемого сценария, и, соответственно, заранее
заготовить альтернативный сценарий или справочную информацию.
Чрезвычайный режим
Наиболее характерным и специфичным для ситуационного центра является
чрезвычайный режим работы. Для российской ментальности, характеризуемой тем, что
принятие решений зачастую осуществляется в авральной ситуации, актуальность
этого режима особенно выражена.
Предварительная подготовка материала и информации для принятия решений в
чрезвычайном режиме сведена к минимуму, а состав информации, необходимой для
обсуждения непредвиденно возникшей проблемы, определяется в процессе обсуждения.
При чрезвычайном режиме процесс принятия корпоративных решений носит
кумулятивный характер: одномоментное восприятие наглядной информации позволяет
принять решение на качественно более высоком уровне по сравнению с традиционными
путями решений.
Формирование сценария принятия решений практически совмещается с процессом
принятия решения. Предварительно построенная модель оценки ситуации, как
правило, отсутствует. Вместе с тем модель необходима, и ее надо построить
оперативно на основании имеющейся под рукой информации. Из-за уникальности
ситуации возможность использования исторических примеров ограничена.
Противоречива логика происходящих событий, нет времени и возможности строить
логическую или регрессионную модель. Однако некая классификация имеющейся и
высказанной в процессе рассуждений экспертами нелогичной информации должна быть
проведена, ситуация должна быть как-то быстро структурирована и
представлена.
Для ситуационной комнаты разрабатываются и ведутся соответствующие базы
данных, содержащие информацию по рассматриваемым проблемам. Базы данных могут
наполняться по результатам информационного мониторинга или формироваться при
подготовке определенного вопроса.
Ситуационные комнаты сейчас эффективно применяются в государственных
структурах, крупных коммерческих банках, а также постепенно начинают внедряться
в процессы управления предприятий.
Об авторе
Барбашёв Сергей Анатольевич. Родился в 1961
году в Москве. В 1986 году окончил факультет "Приборостроение" МВТУ им. Н.Э.
Баумана, в 1987 году - Центральный институт повышения квалификации руководящих
работников и специалистов Минсредмаша, в 2004 году - Институт безопасности
бизнеса Московского энергетического института (технического университета) по
специальности "Экономика и управление на предприятии" со специализацией -
управление экономической безопасностью.
С 1987 года работал в системе КГБ
СССР. Проходил службу в 16-м управлении. Занимался организационно-техническим
сопровождением разработок спецтехники в промышленности и ОТУ КГБ СССР.
В 1990
году создал на базе Управления Малое предприятие "Внедрение" (учредитель -
комитет комсомола КГБ СССР). В 1991 году переведен на должность заместителя
директора МП "Внедрение" (разработка, производство и продажа специальной
техники, а также, оказание специальных услуг). Занимался организацией и
координацией основной деятельности предприятия.
В 1992 году учредил Малое
предприятие "БАРС-1" (в дальнейшем - ЗАО "БАРС-1"). В этом же году переведен на
должность директора МП "БАРС-1" из МП "Внедрение". С 1992 года занимался
организацией служб безопасности и информационно-аналитических служб банков и
фирм, а также обеспечением безопасности информационных систем.
С 2001 года -
руководитель информационно-аналитической службы Группы компаний "Инициатива".
Занимался постановкой бизнеса на предприятиях:
o исследование деятельности
предприятий и организаций, анализ и оптимизация бизнес-процессов, моделирование
бизнес-процессов;
o реинжиниринг бизнес-процессов;
o управленческий
консалтинг;
o выработка стратегии и разработка программы мероприятий по
совершенствованию менеджмента компании;
o разработка внутрифирменных
регламентов и организационно-распорядительной документации;
o
консультирование по вопросам обеспечения комплексной безопасности бизнеса.
Разработка и внедрение плана мероприятий по обеспечению безопасности бизнеса,
планирование действий на случай чрезвычайных ситуаций. Подготовка плана
восстановления деятельности предприятия и проверка его путем моделирования
чрезвычайной ситуации. Разработка структуры службы безопасности, инструкций и
других нормативных документов. Организация службы конкурентной (деловой)
разведки.
С 2003 года - руководитель информационно-аналитической службы
Института безопасности бизнеса Московского энергетического института
(технического университета). В настоящее время занимается также разработкой
программ подготовки и переподготовки специалистов информационно-аналитических
служб, служб безопасности, специалистов по защите информации, противодействию
"черному PR " и т.п.
|
вернуться назад
