"Амулет" -  служба безопасности, охрана, юридические услуги, системы безопасности

"Амулет" - безопасность бизнеса, охрана, юридическая поддержка

"Амулет" -  служба безопасности, охрана, юридические услуги, системы безопасности
начало
о компании услуги вопрос-ответ осторожно! информация отдых контакты

 

 







год основания службы безопасности  АМУЛЕТ

"Амулет" - безопасность бизнеса, охрана, юридическая поддержка
Роль конкурентной разведки в процессах слияния/приобретения (M&A)

Роль конкурентной разведки в процессах слияния/приобретения (M&A)

В 2001 году примерно 500 операций по слиянию и приобретению (M&A) в США завершились провалом. Возможно, одной из причин неудачных сделок было неучастие или слишком позднее вовлечение служб конкурентной разведки в процесс подготовки таких операций. Тем, кто работает на направлении конкурентной разведки, необходимо иметь прямой доступ к самому высокому руководству компании и смелость высказать негативную оценку готовящейся сделки, солидно мотивируя свою позицию имеющейся развединформацией.

Томас Вотерс рассказывает в SCIP.online (№ 12, 2002) о том, как он в течение семи месяцев готовил большой проект по слиянию одной компании (заказчика) с другой фирмой. Делясь опытом, он предлагает некоторые рекомендации для специалистов конкурентной разведки, которым впервые предстоит участвовать в подготовке операции по слиянию или приобретению.

Главное, с чего надо начинать - это иметь перед собой подробный перечень вопросов, которые необходимо тщательно изучить, и на основе полученных ответов готовить для руководства обстоятельный отчет с выводами о целесообразности (или, напротив, нецелесообразности) планируемой сделки.

    Какие это вопросы?
  1. Привлекательность сделки.
    Насколько предполагаемая сделка по слиянию или приобретению привлекательна для конкретной компании.
    Хочет ли компания (заказчик) идти в новый для нее бизнес со своим именем и прочной репутацией (имеется в виду риск, связанный с занятием новой ниши).
    Как будет выглядеть эта новая сфера бизнеса через несколько лет.
    Какие выгоды сможет извлечь компания из нового бизнеса спустя несколько лет.
    Для сравнения: насколько выгодным для компании будет остаться в традиционной сфере своего бизнеса.
  2. С кем сливаетесь (кого приобретаете)
    Установить, кто кого приобретает и какой вариант для компании выгоден.
    Каков интеллектуальный потенциал предполагаемого партнера по предстоящей операции, который может быть полезен на будущее.
    Есть ли у них новаторская система управления, которая может пригодиться.
    Есть ли у них опыт работы на зарубежных рынках, которого нам недостает.
    Если совместное предприятие будет не эффективнее существующей компании (заказчика), то лучше со слиянием (приобретением) не торопиться.
  3. Цена сделки
    Сколько будет стоить предполагаемое слияние в реальных деньгах. При этом в цену сделки надо включать не только прямые вложения, но и стоимость юридического сопровождения, увольнений и сокращений, затрат на достижение совместимости бизнес культур двух разных компаний.

Практическое изучение последствий сделки по слиянию/приобретению не так легко, как может показаться из предложенных выше вопросов, считает Вотерс, который столкнулся со многими непредвиденными сложностями, осуществляя упомянутый проект. Всякий раз приходилось придумывать оригинальные способы нахождения адекватного ответа на встающие вопросы.


вернуться назад версия для печати
карта сайта




 
  

© "АМУЛЕТ" 2003 г. Тел/Факс.(495) 614-40-60, 614-41-60, Е-mail:sb@amulet-group.ru