 |
|
 |
|
Успешный руководитель службы безопасности – роль человеческого фактора
По мнению Джерри Бреннана, основателя и владельца компании Security Management Resources, провалы в работе вновь назначенных, в том числе со стороны, руководителей СБ, как правило, обусловлены вполне предсказуемыми причинами, не всегда связанными с профессиональными компетенциями:
1. Несовместимость с корпоративной культурой компании, куда приходят, чтобы возглавить СБ.
2. Неспособность выстроить взаимоотношения с коллективом.
3. Полное несоответствие ожиданиям тех, кто приглашал на работу.
4. Изменения в руководящем звене компании, появление новых начальников с иными требованиями и представлениями о работе СБ.
Бреннан отмечает, что, «принимая на работу специалиста по безопасности, компании часто фокусируют внимание на профессиональных качествах, игнорируя социально-организационные аспекты. В результате совместная работа быстро завершается провалом» (Security Management, September 2013).
Другой эксперт, Ланс Райт (компания Lance Wright & Associates), отмечает, что нередко компании, ищущие специалиста для управления службой безопасности, смутно представляют себе особенности этой работы и требования к руководителю: «На бумаге все выглядит превосходно – в наличии необходимый профессиональный опыт, в том числе в правоохранительных структурах, но часто о человеческом факторе – умении ладить, выстраивать взаимоотношения внутри коллектива компании. Но именно этот момент может сыграть решающую роль в решении стоящих перед СБ задач» (там же). Райт выделяет несколько причин провальной работы руководителя СБ, в том числе: нежелание и/или неумение дружно работать с коллегами из других департаментов, т.е. самоизоляция, либо напротив – желание возвыситься над коллегами, вести себя как «мачо», пренебрежительно к работе коллег.
Джек Кейдж, президент компании Cage Talent and Premier Profiling, перечисляет личностные характеристики, необходимые, по его мнению, для того, чтобы стать успешным руководителем СБ:
• Открытость (насколько хорошо вы общаетесь с коллегами)
• Добросовестность (насколько последовательно вы стремитесь получать лучшие результаты)
• Экстравертность (часто или редко выражаете готовность к сотрудничеству с коллегами)
• Готовность учитывать мнения и интересы коллег (непереводимый термин «agreeableness»)
• Невротицизм (neuroticism – умение сдерживать свои эмоции во время работы)
Ланс Райт отмечает, что его нередко шокирует отношение кандидата на должность руководителя СБ к особенностям компании, где он собирается работать. Предлагаемые материальные бенефиции ослепляют, заслоняют необходимость тщательного изучения СБ, прежде чем давать согласие на переход. Эксперт выделяет три типа СБ по качественным характеристикам:
инновационные (требующие от руководителя способность принимать нестандартные и смелые, бывает, и на грани закона, решения);
базовые (когда руководитель СБ вполне может удовлетвориться решением основных, базовых задач охраны, не простирая амбиций за пределы очерченных служебной инструкцией функций);
реагирующие (отвечающие исключительно на возникающие инциденты безопасности).
Если новый директор СБ приходит в инновационную компанию, не обладая творческими качествами, он не сможет успешно работать. Ситуация может быть и диаметрально противоположной: восприимчивый к инновациям, творческий специалист наталкивается на стену непонимания и быстро скисает, попадая в организацию иного типа.
Поэтому, считают эксперты, в ходе процесса собеседований соискателю на должность главы СБ надо как можно тщательнее изучать место будущей работы, не стесняться задавать вопросы относительно корпоративной культуры. 80% успеха зависит от взаимоотношений с боссом, поэтому эксперты рекомендуют использовать все возможные каналы информации о служебных и личностных характеристиках потенциально нового начальника.
|
вернуться назад
