Как вычислить рентабельность конкурентной разведки?
Этой проблеме в последние годы уделяется все больше внимания в отраслевой прессе. Может быть, впервые она была поставлена в 1996 Яном Херрингом, который призвал компании учиться рассчитывать в цифрах влияние КР на доходы. В 2005 году Дэвид Калиновски и Гэри Мааг, основатели компании Proactive Worldwide, Inc., представили рамочную схему измерений рентабельности, к которой они вновь вернулись в недавней статье, опубликованной в июньском издании scip.insight за 2012 год.
В основе их подхода - рассмотрение рентабельности капиталовложений (ROI) в контексте конкурентной разведки. То есть, вычисление соотношения между затратами на КР и выгодами от ее использования в бизнес процессе. Что касается затрат, то здесь подсчет простой – зарплаты, оборудование, базы данных, поездки, аутсорсинг и т.п.
Определить в цифровом выражении ту часть общего дохода компании, которую обеспечивает КР, намного сложнее. В действительности речь может идти скорее о перспективе, чем о чем-то точном и конкретном. Но это не говорит об отсутствии метрик измерения рентабельности КР, в качестве каковых Ян Херринг предложил считать:
* Сэкономленное время – как профессионалов, так и вспомогательного персонала.
* Уменьшение затрат.
* Избежание затрат (ранее планировавшихся).
* Рост доходов – числа продаж или их объемов.
* Добавочная стоимость (value added) – не столько конкретная сумма в долларах, сколько более эффективная стратегия, модернизация или появление новых продуктов/услуг.
Авторы рассматриваемой статьи дополнительно предлагают включить такие метрики:
- удержание клиентов;
- удовлетворенность клиентов;
- удержание персонала;
- повышение производительности;
- качество;
- сокращение времени реагирования на рыночные изменения;
- избежание нежелательных неожиданностей и сюрпризов.
По мнению авторов, каждый читатель может выбрать для своей компании приоритетные факторы и ими руководствоваться для вычисления рентабельности КР. Делать это необходимо, так как в противном случае, подчеркивают авторы, последствия могут быть весьма негативными:
* Клиенты (внутренние и внешние) сомневаются в ценности КР.
* Функция КР представляется второстепенной, несущественной.
* Вклад КР в развитие стратегии и тактики бизнеса недооценен.
* Владельцы компании не уверены в необходимости инвестирования в КР.
* Бюджет службы КР урезан.
|
вернуться назад
